在黨的十七大期間，十七大代表、海爾CEO張瑞敏受到了海內外媒體記者的關注。10月16日，張瑞敏在十七大新聞中心接受了中外記者的集體採訪，回答了記者所關心的海爾的國際化和自主創等方面的問題。 海爾是中國的，更是世界的 無論是在中國市場，還是作為一個中國企業在全球市場，海爾的表現都可圈可點。在中國市場，海爾的冰箱、洗衣機、空調等市場佔有率都名列前茅，與其他家電和手機等組成一艘名副其實的消費電子航空母艦。在國際市場上，海爾雖然沒有像聯想成功收購IBM的PC部門一樣的並購大案，但靠十多年的精耕細作，海爾在國際市場的開拓步伐穩健，步步為營，品牌被當地消費者逐漸接受。 　　海爾是中國的，更是世界的。在回答記者提問時，張瑞敏沒有掩飾海爾的全球化野心和夢想，他說，海爾的目標是一定要成為一個世界級品牌。但他同時表示，這些年，在海爾走向國際化的進程中，還是感到了前所未有的壓力。 　　張瑞敏說，這個壓力來自未來。隨著全球化和信息化越來越快，任何一個行業發展趨勢隻會越來越集中，一個行業最后全球可能隻剩下幾家企業。現在很多行業都証實了這種發展趨勢，如從大到飛機，將來可能就是波音和空客的天下﹔小到飲料，將來可能就是可口可樂和百事可樂的世界。雖然在一個行業裡，除了寡頭，還會有其他企業存在，但其生存空間會越來越小，壓力越來越大，最后都是要麼破產，要麼被行業龍頭並購。在這種情況下，將來可能隻有兩類企業存在，一是全球化名牌企業，二是為其打工的企業。如果不是品牌，就隻能為別人打工。為別人打工，因為利潤非常低，想掙大錢是不可能的，隻能是不虧本，把自己的命運掌握在別人手裡。海爾要做前者，而不是后者。 　　張瑞敏說，要做好國際市場，比做好國內市場更加不容易，需要付出更多。海爾在日本開拓就是一個典型的例子。日本是個非常難進的市場，很多歐美品牌都在日本遭遇了滑鐵盧。海爾進日本市場十分謹慎，開始時主要通過一些縫隙產品進到日本，如為單身女性開發的洗衣機，日本單身女性很多﹔如專為醫院開發的半導體冰箱，日本醫院有400萬個床位，每個床位都要一個半導體冰箱，因為其他冰箱聲音太大。但進入日本的主流市場就比較困難，比如10公斤以上的洗衣機，200升以上的冰箱。為了打進日本主流市場，海爾在日本的大阪和東京設立了研究和設計中心，以便使產品研發設計符合日本消費者的需求。很多產品不受歡迎，並不是質量有問題，而是設計不符合當地要求。一開始，我們的冰箱在日本根本賣不出，為什麼呢？原來日本冰箱后背都要有一個鉤，和牆挂在一塊，以便預防地震。這種事情，如果你不在日本設計，就很難把握。日本對品牌也很挑剔，即便我們做到與日本產品一樣好，但被消費者接受和認可，還是很困難。日本人認可自己的牌子，西門子產品在日本都不受歡迎。叫日本國民認同品牌，是個非常大的問題。海爾在銀座有一個廣告，花費蠻大，是中國企業在那裡唯一的廣告牌。為什麼這樣做？就是希望消費者慢慢接觸和記住海爾，因為海爾的目標是世界的。 　　 用信息化再造世界級海爾 　　何謂世界級品牌？ 　　張瑞敏說，海爾成為世界級品牌的內涵是必須有自主開發能力，必須有在市場上叫得響的東西。“十七大”報告中又一次強調中國企業要自主創新。張瑞敏說，現在提自主創新對中國企業來說是非常及時，非常重要的。現在國家提倡又好又快地發展，張瑞敏認為這個“好”，對企業而言，就體現在自主創新的成果上。 　　目前海爾正在著手兩個方面的自主創新，一是產品創新，包括技術創新﹔二是管理創新。 　　海爾的產品創新重點有兩個方面，一方面是核心技術，另一方面是標准。 　　核心技術的創新對中國企業來說，存在非常大的壓力。集成電路也就是芯片的研發，是海爾核心技術創新的一個重要方向。海爾在北京中關村、上海浦東和青島建設了三個集成電路的設計研究所。10年前海爾開始搞芯片研發，每年都要賠進去很多錢，現在終於收獲了，如中國芯片裡的8位MCU芯片。在中國市場，這個芯片過去由外國公司壟斷，今年海爾終於打破國外壟斷，把它開發了出來，讓中國在這個領域有了自己的專利，而且實現了量化生產，迄今已生產了300多萬片。這個芯片，中國市場上的需求量非常大，但隻有20%是中國人自己做出來的，80%依靠進口。另一個核心技術創新的方向就是標准。中國企業的發展，經歷了三部曲，一開始是靠機遇，抓住了機遇，就有了最初的規模﹔二是引進技術階段﹔三是隨著國內巨大的空白市場發展起來，專利成了大問題，海爾現在主張自主創新要瞄上標准。海爾的國際標准就是一個很好的案例。此外，海爾已有6項標准進入國際電工委員會的國際標准提案。 　　海爾的技術創新，既有內部的，又有外部的。在內部，海爾鼓勵員工技術創新，用發明者姓名來命名發明和改進，雖然可能發明不是太大，但對發明者的激勵非常大，讓發明者感到被尊重，在公司形成創新文化。對外，也表現為兩種形式，一是在海外設立研發設計中心，一是與國際化公司加強合作。迄今為止，海爾已在海外設立了九個設計研發中心，歐洲四個，美國兩個，以色利、東京和首爾各一個。這些研發設計中心，要買房，要買設備，要聘用當地研發人員，花費可真不少。海爾每年把銷售額的5%投入到研發設計上來。 　　海爾的U-home，即家庭網絡家電，就是和思科合作推動的。硬件主要是海爾的，軟件主要是思科的，雙方合作的主要目標是形成網絡家電的國際標准，最后使海爾的網絡家電走向國際化。目前世界各國很多企業都在做，但還沒形成一個國際化標准，海爾希望和思科來共同形成網絡家電的行業標准。U-home不是說把所有家電賣給用戶，而是希望給用戶提供一個解決方案，用這種技術讓每個家庭都融入到信息化裡頭來。比如說海爾正在和一些公司合作搞的遠程網絡醫療的服務。有了這個服務，對一些偏遠地區的疾病的診斷，對降低醫療費非常有好處。另外如我們現在給很多小區做的家庭網絡中心。過去海爾生產各種各樣的家電，而U-home不僅把家電集中起來，而且把家電和這個網聯系起來，實現海爾從制造商向服務商轉變。 　　張瑞敏認為，在信息化時代，信息化管理就是企業的管理創新。信息化時代，企業應該有三條標准，第一就是信息化管理﹔第二就是職業能力（中國企業的員工的職業能力還比較差，過去主要在中國市場不覺得，現在拿到國際市場上就顯得差距較大了）。第三就是可復制性，這也差得很大。中國有大百貨公司，但沒有大連鎖。為什麼呢？因為所有連鎖都取決於可復制性。這個可復制性就融合了標准化和信息化，所以對企業來講，又好又快是一次革命，是在信息化時代使企業脫胎換骨的一次革命。 　　為在內部實現信息化管理，海爾制定了一個“一千天計劃”，准備3年投資數億，對企業整體進行變革，實現整體信息化再造。為什麼我們提又好又快發展，把“好”放在前面？就是現在有些中國企業做得相對較大，但並沒做好。原因在什麼地方呢？主要就是信息化不能支撐。ERP在中國失敗率非常高，達90%多，為什麼呢？第一是戰略，第二是流程，第三是信息化。戰略不清楚，流程不清楚，就很難支持信息化。企業要實現又好又快發展，最重要的就是要實現信息化管理。這是一個難得機遇。歷史上每一次工業革命都會帶來一次管理革命，誰抓住了管理革命，誰就更快地推動工業革命。第二次工業革命之后泰勒的科學管理，讓美國的福特汽車抓住了，福特汽車的流水線使整個工業革命又往前推進了。現在是計算機，就像托夫勒所說的第三次浪潮，第一次是犁耙，第二次是流水線，第三次就是計算機。 　　張瑞敏說，計算機帶來的信息管理革命對中國企業是一個非常大的挑戰，很多企業都在做，但是做好的很少。信息化帶來的“好”就是使企業和用戶之間“零距離”。我們在全球各地有幾十家工廠，如果這個工廠沒有全球化的採購網絡，就很難做到這一點。信息化帶來的管理也要進到這個網絡裡來，比方說我們的物資，貨物放在青島港口，每月每平方倉庫是4美金﹔但在紐約港是42美金，增加了10倍。如果沒有信息化的物流網絡，產品運到美國，在紐約港停上10天，就隻好扔到海裡算了。 來源：中國共產黨新聞網