“你让他掏钱是很难的，就让他赚钱。通过这个途径想实现个人持股。”在严庆的观念中，创业子公司是目前情势下科技人员的最好出路。 　　只转不改，院所改制就无法实现改革的终极目标。中国农机院院长陈志深有同感，院所仅仅转制，只不过使国有企业中多了几个科技型企业；转制中能改的都改了，更深层的问题，院所本身已无能为力；要从根本上解决，必须涉及产权制度。 　　因此，科研人员能否拥有足够的资本成了衡量海尔科化改制成败的重要标志。 　　“弱弱联合”成就经典案例 　　其实用“九曲十八弯”来形容严庆的改革历程并不为过。在别的单位1998年开始改制之前，海尔科化，前身为原国家计委创办的工程塑料国家工程中心（以下简称“中心”）就进行了近10年的市场摸索，尝试事业单位企业化运作。 　　“但自己感觉都不成功，不伦不类，因此决定转制。”当时担任中心主任的严庆，对过去这段经历有着更为清醒的判断。 　　他坦陈，过去失败有两方面的因素，一是观念，拿着国家的一点科研经费来做市场，不是一个企业，有很多的三角债。二是没有好的机制，有好产品就拿出去干，一开始很好，但是过两年产品本身的市场就会变化，别人也都能够生产了，大家都在竞争的时候，你已经没有优势了。 　　1998年，初尝败绩的中心开始了真正意义上的院所改制。原国家计委给出的标准有两点：第一、要转制，就真正转制，实现股东多元化，不要变成一个简单的所办公司，要严格按照新的公司法来转制；第二，新吸收的股东，必须对行业有相当大的带动作用。 　　“一开始找了很多公司，都觉得不够满意，最后找到海尔；尽管海尔当时还没有现在这样强大，但计委和所里都很满意。这样我们在98年改制。”当年中心改为海尔科化工程塑料国家工程研究中心有限责任公司，1999年推出抗菌产品，效果非常明显。这就是后来被人们奉为经典的“海尔科化”模式。 　　后来有媒体记者采访并总结了科研院所“成果转化”的三种模式，其中一种就是海尔科化模式。第二种是清华同方模式，就是利用一个公司，将清华各院系、研究所的成果都拿过来转化，它没有自己具体的主导产业和产品；三是联想模式，就是把一项成果，通过做好市场（柳传志的贸工技思路），拉动科研单位的技术开发。 　　时至今日，当年所取得成就仍然令严庆深感自豪。虽然海尔科化跟前面两个企业相比，微不足道，但他认为前面两种模式虽然很好，很成功，但不具有普遍性，难度非常大，全国也没有几个同方、联想；而海尔科化模式则比较适合院所转制，它是科研机构将自己的技术和社会上企业的产业资金结合起来。当时利用了海尔一部分资金，但更重要的是海尔的管理和市场，这是中心所不擅长的。 　　海尔总裁杨绵绵后来指出“海尔科化成功之处不在于强强联合，而在于弱弱联合”，也就是说双方都看到了自己的弱点。如果双方只看到了自己的强项，都认为自己强，那合作肯定不会成功；只有双方都看到了自己的弱点和需求，才能有合作的欲望。 　　院所改制“新模式”浮出水面 　　然而院所转制的成功并没有给科研人员一定的“话语权”。“当时海尔采用的是奖励制度，干的好就进行奖励，包括当时的总工程师李毕忠，发奖金，戴过红花。但科研人员感觉不在这一点。他认为给我发奖金，奖励，我还是给你打工，我今天干的好，你老板还不错，给我发奖金，那明天你可能就将我踢开了。从这个角度上讲，我们内部的科研人员有这个需求，希望有个人的股份在里面。” 　　当时海尔占51%股份，另外两家为中科院理化所、化学所（中心股东），合起来占有49%股份。改制的主要原因出于科技人员的主观需求。另外一个客观原因就是，当时二板要开，上市成了改制的一个重要契机。 　　结果表面看来轰轰烈烈的改制最终流于形式。个人占的股份还是太少，并不是采用那种典型的MBO，只是现金入股。一方面盘子很大，个人拿出的钱很少；另一个方面，海尔还不想放弃这一块，不想失去绝对控股权，因此让出的股份也很有限，总共才5%多一点，不到6%。因此最终没有达到当初设定目的，所起的作用只是实现股权多元化，能够符合上市的需求了。 　　最终1%、2%，如此象征性的股权比例对核心技术人员不会有实质性的激励作用。李总工程师黯然离职。 　　追求制度创新因此成了决定企业未来发展的重要因素之一。创业子公司模式就是在这种背景下浮出水面。 　　严庆指出，公司推出的新模式实质上就是由海尔科化提供技术，品牌（包括中科院、海尔集团和工程中心三块），再提供部分资金，由公司派去创业的人员经营。他们把新创公司相当一部分的股权拿出来预留给内部创业人员，只要公司经营的好，这部分股权就归其所有。 　　这个改制思路充分吸取了上次的教训，技术人员不能被再次流失。第一、通过创业子公司让其拥有较多股份，实现其人生价值；第二、充分考虑技术人员的实际情况，不仅在制度上进行创新，更在创业资金方面给予实质性支持。 　　“让他们掏钱是很难的，唯一的方法就是为他们提供赚钱的机会。”言语间，严庆给出了创业子公司模式的真正内涵！ 　　改制成败关键：引进战略投资者 　　由此一个完整的院所改制图景完全呈现出来。首先母公司积极进行主业调整战略，一方面将已进入市场成熟期、竞争力减弱的工程塑料主业地位弱化，另一方面积极发展具有生命力的抗菌材料、包装材料产业。进而凭借新产业积极引进战略投资者来推动创业子公司在南方的业务拓展。待业务逐渐成熟之后，进一步实施研发中心留北京，市场南移战略。如此循环，企业的整个运营将走向良性轨道，创业子公司模式得将以进一步拓展。其中战略投资者能否成功引进是整个战略中最重要一环。 　　如此博弈必须步步为营，否则“一着失手，满盘皆输”。没有“资金饥渴症”的海尔科化不比国内的民营企业，他有足够的耐性挑选自己的合作伙伴。所谓的“战略投资者”，是指在资金之外，能够提供更多额外资源的那种。 　　严庆给出了他对合作方的若干标准：“一是市场资源，他要在我们所要拓展的区域内有自己的市场渠道，在行业里有一定的影响，保证只要产品能做出来，就会有人要。二是人力资源，说的更具体一点就是企业家资源。我们从院所转制而来，人员以技术人员为主，缺乏管理经验，我们希望合作伙伴能在这一方面给我们提供强有力的支持。”这似乎又是一个标准的“弱弱联合”模式，精通资本运作也成了考核对方的重要一环。在目前的股东结构中，海尔做产业，他们更擅长踏踏实实的做业绩；化学所、理化所派出的技术人员搞开发，专注于科研，这之中并没有精通资本运作的股东。“资本市场上会有很多机会我们不知道，如果有了精通资本运作的股东，他们就能看到。” 　　看来，引进战略投资者、通过上市放大创业子公司股东权益，进而使海尔科化新模式冲出院所围城，才是严庆真正所指！